Unilin

Bernard Thiers, een ware legende binnen Unilin, kondigde na veertig jaar bij het bedrijf, waarvan veertien jaar als CEO, zijn afscheid aan. Tijdens ons gesprek heeft Bernard zijn ervaringen, inzichten en lessen gedeeld die hij heeft opgedaan tijdens zijn opmerkelijke carrière. Van de hoogtepunten van zijn tijd bij Unilin tot zijn visie op leiderschap en innovatie, dit interview biedt een diepgaande kijk op het succesverhaal van Bernard Thiers.

Q: Kunt u terugblikken op uw reis bij Unilin, beginnend bij uw rol als plantmanager in 1984 tot CEO gedurende veertien jaar? Wat waren de cruciale momenten of prestaties waar u het meest trots op bent?

Ik begon mijn reis bij Unilin als plantmanager in één van onze spaanplaatfabrieken. Daar ontwikkelde ik mijn liefde voor het product en het duurzame materiaal hout – dat was het begin van mijn carrière. Hout is voor mij een fantastische grondstof. Spaanplaat, bij ons gemaakt van gerecycled hout, biedt eindeloze mogelijkheden. Vervolgens ben ik me gaan richten op de afwerking, specifiek de laminaatvloeren.

In 1989 begonnen we met de ontwikkeling van laminaatvloeren en we introduceerden het Quick-Step-merk in 1990. Samen met de marketingafdeling hebben we ons gericht op design en branding; we wilden niet alleen een mooi product maken, maar ook zorgen voor een aantrekkelijke verpakking en positionering als consumentenmerk. Dit was het begin van een succesverhaal!

Een tweede mijlpaal tijdens mijn loopbaan was de ontwikkeling van het kliksysteem in 1997. Aanvankelijk werden laminaatvloeren geïnstalleerd met tand en groef, en vervolgens verlijmd. Een omslachtige methode. We waren de eersten ter wereld die een kliksysteem ontwikkelden, waarbij de planken met een klikverbinding worden gelegd. Er kwam geen lijm meer aan te pas. Toen een revolutionaire innovatie die wij onmiddellijk patenteerden. Hoewel we aanvankelijk onzeker waren, bleek het een fantastische innovatie te zijn die de industrie compleet veranderde. Wist je dat tegenwoordig alle laminaatvloeren met een kliksysteem worden geïnstalleerd?

Kort na de introductie van ons kliksysteem kwamen verschillende partijen naar ons toe voor licenties. In vijf jaar tijd transformeerden we de markt met onze klikrevolutie. Hoewel we veel patenten moesten verdedigen en juridische gevechten hebben gehad, konden we uiteindelijk wereldwijd licenties verstrekken. Dit creëerde een nieuwe inkomstenbron, de licentie-inkomsten.

Het belangrijkste gedurende deze tijd voor ons blijft het ontwikkelen van innovatieve en mooie producten. Het gaat niet alleen om een goede basis, maar ook om alles eromheen, zoals de branding en marketing van het merk Quick-Step. Daarnaast heeft de intellectual property, ondersteund door onze licenties, ons geholpen om innovaties te beschermen en een stabiele inkomstenbron te creëren. Iets waarop ik enorm trots ben, samen met het team!

Q: Unilin heeft aanzienlijke groei en uitbreiding gezien onder uw leiding. Kunt u enkele inzichten delen in de strategieën of beslissingen die hebben bijgedragen aan deze groei?

Het eerste is dat wij niet alleen aandacht hebben gehad voor ons product, maar ook voor de markt en marketing. We wilden geen commodity op de markt zetten, maar een merk met

toegevoegde waarde opbouwen dat ondersteund wordt door sterke marketingstrategieën. De tweede pijler is innovatie. Door innovatieve en aantrekkelijke producten te ontwikkelen, kunnen we ons merk versterken. Het heeft geen zin om reclame te maken voor een product als het een "me too"-product is – het product moet unieke en authentieke eigenschappen hebben die door marketing ondersteund kunnen worden. Succes komt voort uit de combinatie van een goed product en goede communicatie.

In een sterk groeiend bedrijf is structuur en organisatie ook belangrijk. Vroeger, als KMO-bedrijf, werkten we meer als partners en in teams. Maar naarmate je groeit, moet je meer structuur aanbrengen in je bedrijf. Dat betekent een stevige organisatie en goed gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden, zodat het bedrijf kan groeien, minder afhankelijk wordt van de leiding en meer zelfstandig kan functioneren. Het bedrijf moet kunnen draaien op zichzelf.

Q: Zou u zeggen dat het echt noodzakelijk is om eigen faciliteiten te ontwikkelen voor bepaalde behoeften, of moet je ook slimme keuzes maken?

Je moet zeker slimme keuzes maken. In de ontwikkelingsfase van je bedrijf zijn er systemen die je nog niet nodig hebt als je bijvoorbeeld een klein bedrijf bent van 200 mensen. Maar zodra je internationaal wil worden en een multinational wil zijn, moet je die stap zetten en een goed systeem implementeren. Je moet altijd rekening houden met de fase en de ontwikkelingstoestand waarin je bedrijf zich bevindt. En samenwerkingen aangaan. Goede partners zijn cruciaal.

Q: Innovatie lijkt een centraal thema te zijn in het succesverhaal van Unilin. Kunt u ingaan op de rol van innovatie tijdens uw tijd als CEO, vooral in het kader van productontwikkeling en marktdifferentiatie?

Laminaatvloeren op zichzelf waren al een innovatie. We begonnen in 1989 met de ontwikkeling ervan en waren een van de eersten die dit product op de markt brachten. Daardoor was er veel ruimte voor innovatie en ontwikkeling. Door constant te innoveren en ons te richten op nieuwe, aantrekkelijke producten, hebben we ons merk kunnen versterken en onderscheiden in de markt. In het begin deed ik dat zelf, maar omdat het kliksysteem zo succesvol was, heb ik al snel een klein team samengesteld. Samen hebben we het kliksysteem verder ontwikkeld, wat een enorme doorbraak was. Maar daar stopte het niet. We hebben ook de v-groef voor laminaatvloeren ontwikkeld en gepatenteerd. Aanvankelijk dacht men dat v-groeven niet mogelijk waren voor laminaat, maar wij streefden ernaar om dezelfde uitstraling als massief parket te bereiken. We perfectioneerden de structuur, houtnerven en houtlook in onze laminaat, en drukten dit vervolgens af – eerst door middel van persing (wat niet zo mooi was), en later met behulp van de 'Registered embossing' techniek. Dit is een reliëfdruksysteem dat ervoor zorgt dat de structuur van de vloer perfect overeenkomt met het ontwerpmotief, wat resulteert in een buitengewoon realistische afwerking die de vloer nog authentieker laat lijken.

Onze inspiratie was altijd echt hout; we wilden massief parket overbodig maken door een laminaatproduct te creëren dat net zo mooi, zo niet mooier, is dan echt hout. En gebruiksvriendelijker. Dat bleef onze leidraad en doelgedurende het hele traject. Het leuke is dat, ook al weten we dat we dat doel nooit volledig kunnen bereiken, we er wel dichtbij kunnen komen. Dat was ons kompas en is vandaag de dag nog altijd ons kompas. Daarom blijven we onze laminaat ontwikkelen om deze steeds mooier te maken en zowel qua looks als qua geluid en gevoel zo dicht mogelijk bij echt hout te brengen.

Dit principe hebben we ook toegepast op onze andere productlijnen, zoals onze panelen. Onze unieke technologie stelt ons in staat om producten te creëren die door niemand anders geproduceerd kunnen worden; ze zien er net zo uit als echt hout, waardoor het verschil bijna niet meer te zien is. Deze ambitie om echt hout te kopiëren en zelfs te verbeteren heeft ons geïnspireerd en ons geholpen om op een hoog niveau te blijven presteren.

Hoe belangrijk productdifferentiatie is in dit verhaal? Productdifferentiatie is essentieel. Als bedrijf moet je pricing power hebben. Als je alleen "me too" producten aanbiedt, kun je alleen concurreren op prijs. Door innovatieve en mooie producten te creëren, kun je klanten een verhaal vertellen en hen diversificatie bieden, wat leidt tot betere marges.

Q: De recente opening van "The Dive", het nieuwe trainingscentrum van Unilin, toont een toewijding aan levenslang leren en ontwikkeling. Hoe gelooft u dat investeren in de educatie en vaardigheden van werknemers bijdraagt aan het succes van het bedrijf?

Investeringen in de educatie en vaardigheden van werknemers zijn van onschatbare waarde voor het succes van ons bedrijf. Zoals eerder benadrukt, zijn mensen de drijvende kracht achter alles wat we doen. Het zijn de mensen die innovatie brengen, fabrieken laten draaien en nieuwe ideeën ontwikkelen in marketing en sales. Daarom is het van essentieel belang om de juiste mensen aan te trekken - mensen die niet alleen de vereiste kennis en vaardigheden hebben, maar ook de passie en ondernemersgeest die aansluiten bij onze bedrijfscultuur.

Met ons sterke HR-beleid en focus op talentontwikkeling, streven we ernaar om een omgeving te creëren waarin medewerkers kunnen gedijen en groeien. We bieden niet alleen kansen aan ervaren professionals, maar we investeren ook in opleidingen en ontwikkelingsprogramma's om onze medewerkers verder te laten groeien in hun loopbaan.

"The Dive", ons nieuwe trainingscentrum, is een concrete stap in deze richting. Het stelt ons in staat om extra mensen te ontwikkelen en hen de nodige kennis en vaardigheden bij te brengen. In een tijd waarin het onderwijs soms tekortschiet, nemen wij de verantwoordelijkheid om onze medewerkers de kans te geven om door te groeien en hun potentieel te maximaliseren. Dit stelt niet alleen individuen in staat om hun passie te laten bloeien, maar het draagt ook bij aan het versterken van ons bedrijf als geheel.

Q: Is er een duidelijke tendens zichtbaar op dit vlak en is er echt behoefte aan dit soort educatieve ontwikkeling bij mensen?

Ja, absoluut. In tijden waarin levenslang leren meer dan ooit van belang is, is The Dive een ongelooflijk concurrentieel voordeel. Het is ook van cruciaal belang voor onze Employer Branding. Het aantrekken van mensen met de wetenschap dat ze bij ons niet alleen een baan hebben, maar zich ook verder kunnen ontwikkelen, voegt aanzienlijk toe aan onze aantrekkelijkheid als werkgever.

Q: Terwijl u de fakkel overdraagt aan Wim Messiaen, welk advies zou u hem geven nu hij de rol van CEO op zich neemt?

Het belangrijkste is om open te staan voor mensen en goed te luisteren. Actief luisteren betekent niet alleen horen wat mensen zeggen, maar ook begrijpen wat er achter hun woorden schuilgaat en wat ze echt bedoelen. Dat is essentieel. Als CEO ben je maar één persoon; het zijn de mensen die de muziek maken. Je moet goed begrijpen wat zij zeggen en weten wat er leeft binnen het bedrijf om de juiste beslissingen te nemen.

Q: Terugkijkend, is er iets dat u anders zou hebben gedaan tijdens uw ambtstermijn als CEO?

Ik kijk eigenlijk nooit achterom, maar altijd vooruit. Natuurlijk zijn er fouten gemaakt en dingen die beter hadden gekund, maar ik geloof niet in het blijven hangen in het verleden. Belangrijker is om vooruit te kijken en te leren uit de lessen, zodat we nieuwe fouten kunnen vermijden. We moeten beslissingen blijven nemen, wetende dat niet elke beslissing perfect zal zijn. Als zo'n 80% van onze beslissingen juist is, dan doen we het goed - perfectie is zelden haalbaar.

Q: Met uw uitgebreide ervaring, wat gelooft u dat de belangrijkste uitdagingen en kansen zijn waarmee de hout-, meubel- en textielindustrieën vandaag worden geconfronteerd?

Europa staat voor enkele uitdagingen in de hout-, meubel- en textielindustrieën. Onze regio heeft te maken met hoge loonkosten, stijgende grondstofprijzen en strikte regelgeving, wat ons minder competitief maakt op de wereldmarkt. We kunnen klagen over deze obstakels, maar dat brengt ons niet verder. In plaats daarvan moeten we onze creativiteit benutten en producten en diensten ontwikkelen die zich onderscheiden van de massa. Hoewel het onwaarschijnlijk is dat de loon- en grondstofkosten zullen dalen, kunnen we onze Europese, Belgische en Vlaamse creativiteit combineren met hoogopgeleide arbeidskrachten om unieke en hoogwaardige producten te creëren die niet kunnen worden gereproduceerd door goedkope arbeidskrachten elders ter wereld.

Q: Dus er is zeker een toekomst hier in België?

Absoluut, ik geloof sterk in de toekomst in België. Het draait allemaal om het geloof in onze eigen kracht en de talenten van onze mensen hier in Vlaanderen. We beschikken over creatieve geesten met een scherp oog voor schoonheid en kwaliteit. Met hoogwaardige producten en innovatief design hebben we alle troeven in handen om ons te onderscheiden van de massa.

Q: Tot slot, welke erfenis hoopt u achter te laten bij Unilin, en welke boodschap zou u willen overbrengen aan aspirant-leiders in de industrie?

De erfenis die ik hoop achter te laten bij Unilin draait om twee essentiële aspecten: onze waarden en onze purpose. Onze waarden – passie, ondernemerschap, uitmuntendheid en respect – zijn diep verankerd in ons bedrijf en worden duidelijk gecommuniceerd naar onze medewerkers. Ze vormen de kern van ons bestaan en moeten worden geleefd door iedereen binnen onze organisatie. Ten tweede, onze purpose, ons doel, is om de grenzen te verleggen om de levenskwaliteit van onze klanten te verbeteren door betere woon- en werkruimtes te creëren. We willen producten maken die bijdragen aan het welzijn van onze consumenten, met als doel "better spaces, better life", een kernprincipe dat verankerd is in ons motto. Mijn grootste motivatie is dat mensen die voor onze producten kiezen, elke dag tevreden zijn met die keuze en dat hun kwaliteit van leven verbetert door de schoonheid en kwaliteit van onze vloeren.

Mijn boodschap aan mijn opvolgers is om deze waarden en ons doel te blijven nastreven. Ze vormen de kern van ons succes en zullen ons ook de komende honderd jaar verder helpen. Aan aspirant-leiders zou ik willen zeggen: het zijn de mensen die het verschil maken. Omring jezelf met mensen waarmee je goed kunt samenwerken als een team, luister naar hen en aanvaard de uitdagingen van de politiek en economie in onze regio. Werk samen met deze mensen om iets te bereiken en benut onze creativiteit en de kracht van onze mensen om echt het verschil te maken.

“We push boundaries to improve people’s quality of life by creating better spaces”.

Het interview werd afgenomen door Fabiana Di Mauro (Fedustria).